نتايج نمونه برداري باكتري ها و قارچ هاي بخش هاي مختلف بيمارستان به همراه نتايج pm هوا در سه سطح 1، 2.5 و 10

بسيار كمياب در سطح اينترنت

اتاق عمل

ايزوله

فضاي بيرون

بخش زنان

اطفال

پاتولوژي

داخلي

آزمايشگاه

اورژانس

ICU

CCU

ارتوپدي

باكتري هاي نمونه برداري شده :

باسيل گرم مثبت اسپوردار

استرپنوكوك

باسيل گرم منفي

كوكسي گرم مثبت

تتراژن

باسيلوس سرئوس

استافيلوكوك

باسيل گرم مثبت  بدون اسپور

كوكسي گرم منفي نايسر

 باسيل گرم مثبت

مباني نظري  مدل هاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب و كار، كنترل كيفيت، ارزيابي عملكرد، مدل هاي خودارزيابي (جوايز كيفيتي)، دمينگ، ملكوم بالدرچ،كيفيت اروپا EFQM

مشخصات محصول:
توضيحات: فصل دوم پايان نامه كارشناسي ارشد (پيشينه و مباني نظري پژوهش)
همراه با منبع نويسي درون متني به شيوه APA جهت استفاده فصل دو پايان نامه
توضيحات نظري كامل در مورد متغير
رفرنس نويسي و پاورقي دقيق و مناسب
منبع : انگليسي وفارسي دارد (به شيوه APA)

متغيرها: مدل هاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب و كار، كنترل كيفيت، ارزيابي عملكرد، مدل هاي خودارزيابي (جوايز كيفيتي)، دمينگ، ملكوم بالدرچ،كيفيت اروپا EFQM

توضيحات: 82 صفحه فارسي (word)

با رفرنس دهي كامل فارسي و انگليسي و پانويس ها مناسب براي پايان نامه

خلاصه اي از كار:

2-1- مقدمه 

امروزه بنگاه هاي اقتصادي كشور در فرآيند جهاني شدن و پيوستن به منظومه تجارت جهاني با چالش هاي بيشماري مواجه هستند. حضور در بازارهاي جهاني وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش و پيچيدگي اهداف ، فرآيندها وساختار سازماني درصحنه رقابت، سازمان هايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان و ذينفعان پاسخگو باشند، همچنين به سود آوري و ثروت آفريني به عنوان شاخص هاي كليدي و برتر سازماني توجه كنند..................

تاريخچه كنترل كيفيت:

از زماني كه انسان توانايي ساخت محصولي را پيدا كرد جهت كنترل كيفيت آن نيز به تلاش پرداخت.

ظرافت، دقت و هنرمندي خاصي كه در آثار باستاني و محصولات متعلق به زمانهاي نه چندان دور مشاهده

مي شود حكايت از اين تلاش دارد. با شروع انقلاب صنعتي در اواسط قرن هجدهم، ماشينهاي توليدي اندك اندك جايگزين ابزار و مهارت فردي افراد هنرمند و صنعتگر گرديد. با پيدايش روشهاي جديد و پيچيده توليد، اشتياق به توليد نيز افزايش يافت و بدين ترتيب نياز به كنترل كيفيت محصول نهايي نيز ابعاد تازه اي پيدا نمود.................

2-3- مدل هاي تعالي سازماني

2-3-1- تاريخچه تعالي سازماني

انديشمندان علم مديريت با تكيه بر تجارب سازمانهاي موفق و پيشرو، همواره در پي يافتن راه حل هاي جهت بهبود وضعيت و حركت به سمت تعالي بوده اند كه نتيجه تحقيق و مطالعات آنها، منجر به خلق ابزارهايي شده است كه هر كدام از اين ابزارها در صورت بكارگيري صحيح در زمان و مكان مناسب، مي تواند منافع مادي و غير مادي بيشماري را براي سازمانها به همراه داشته باشند. اما به موازات پيدايش تكنيكهاي مديريتي متنوع، مدل هاي تعالي سازماني از دهه 1950 ميلادي متولد شدند. مدل هاي تعالي سازماني با الگو برداري از شركت هاي موفق دنيا توانسته اند چارچوب مناسبي را براي مديريت سازمان ها در محيط رقابتي ارايه نمايند. ويژگي بارز اين مدل ها، نوع نگرش به سازمان (كل نگري) است كه به..................

2-3-2- تعريف مدل تعالي سازماني

مدل تعالي، ساختار مديريتي است كه با تكيه براصول و مفاهيم اساسي و توجه داشتن به معيارهاي اصلي مديريت كيفيت فراگير و سيستم خودارزيابي موجبات پيشرفت و بهسازي را فراهم مي كند. مدل تعالي، ابزاري جهت سنجش ميزان استقرار سيستمها در سازمان و خودارزيابي و راهنمايي است كه مسير فعاليت مديران را براي بهبود عملكرد شناسايي و تعيين مي كند. بنابراين پيام كليدي مدل تعالي متكي بر پاسخ دادن به دو سوال است كه چگونه اين مدل به عنوان يك ساختار مديريتي مناسب و منطقي شناسايي مي شود و چه كساني مي توانند در اين زنجيره ارتباط و تعاملات، نقش اساسي را ايفا كند.  سطح اول اين مدل شامل اهداف كلي است و در سطح بعدي اهداف كلي به درجات و مقياس هاي كمي و قابل اندازه گيري تجزيه و تبديل مي شود.

..................

2-3-5- انواع مدل هاي تعالي سازماني

2-3-5-1- مدل دمينگ

بعداز جنگ‌ جهاني‌ دوم‌ كه‌ از كشور ژاپن‌ ويرانه‌اي‌ بيش‌ نمانده‌ بود و تنها اميد و دلبستگي‌ اين‌ كشور به‌ مردم‌ و مديراني‌ بود كه‌ بتوانند با رهبري‌ و هدايت‌ صحيح، ژاپن‌ را به‌ كشوري‌ پيشرفته‌ تبديل‌ كنند. توصيه‌هاي‌ بزرگاني‌ همچون‌ دكتر دمينگ‌ كه در سال 1950 به دعوت موسسه HUSE براي سخنراني در زمينه بهره وري وكيفيت به ژاپن رفته بود بسيار موثر واقع‌ شد. به‌طوري‌ كه‌ اجراي‌ صحيح‌ و به‌ موقع‌ 14 اصل‌ مديريتي‌ دكتر دمينگ‌ سبب‌ ايجاد مديريتي‌ نوين‌ و كارساز در ژاپن‌ شد و باعث‌ شد صنايع اين‌ كشور در كمتر از 5 سال، دچار تحولات عظيمي‌ گردند. از سال‌ 1980 اين‌ اصول‌ در آمريكا و ساير كشورهاي‌ جهان‌ نيز مورداستفاده‌ قرار گرفت. اين چهارده اصل عبارتند از:......................

2-3-5-2- مدل مالكوم بالدريج

اكثر رويدادهاي كيفيت فراگير، قوياً بر ارزيابي و به طور خاص بر بخش هاي كنترل كيفيت و تضمين كيفيت تاكيد دارند. برخي ديگر از اين رويكرد ها بر بكار گيري هزينه هاي كيفيت، اصرار مي ورزند.

مديريت كيفيت فراگير........................

2-3-5-3- مدل جايزه كيفيت اروپا (EFQM)

به دنبال مدل مالكوم بالدريج  MBNQA در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمان هاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ) بوش، رنو، فيات، بي تي، بول، الكترولوكس، ك ال ام، نستله، اوليوتي، فيليپس، سولزر، فولكس واگن، رازالت و سيبا ( در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است. اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 855 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش مي رود......................

2-4-  ارزيابي عملكرد

2-4-1- تعريف ارزيابي عملكرد

روش سنتي ارزيابي عملكرد استفاده از شاخص هاي مالي عملكرد نظير بازگشت سرمايه، سود و جريان نقدي است؛ با اين حال، اين شاخص ها محدوديت هاي زيادي داشته و يك سيستم اندازه گيري عملكرد................

2-4-2- اهداف ارزيابي عملكرد

گفته مشهوري از پيتر دراكر تأكيد دارد "چيزي كه قابل اندازه گيري نيست قابل مديريت نيست." اين مسئله ممكن است هدف از اندازه گيري عملكرد را به سادگي، مديريت عمليات توصيف كند اما در حالي كه مديريت عمليات، بي شك يكي از اهداف اندازه گيري عملكرد است و تنها هدف آن نيست. در اين جا شش هدف مهم براي اندازه گيري عملكرد نام برده مي شوند..........................

ي) مدل كارت امتيازي متوازن[1]

مدل كارت امتيازي متوازن (BSC) در سال ۱۹۹۲ در پي پروژه پژوهشي كه با همكاري چند سازمان خصوصي و دانشگاه كمبريج انجام شده بود، توسط كاپلان و نورتون در مجله هاروارد[2]  مطرح گرديد و در عرض چند سال به عنوان يكي از ابزارهاي پرطرفدار مديريت در سازمان هاي آمريكايي، اروپايي و آسيايي گسترش يافت.

....................

ك) مدل منشور عملكرد[3]

نيلي و ديگران (2001) بر اين عقيده اند كه اين باور عمومي كه شاخص هاي عملكرد بايستي اكيداً از راهبرد منشا بگيرند ناصحيح است. اولين چيزي كه بايد مورد توجه قرار گيرد خواسته ها و نيازهاي ذينفعان است و سپس راهبردها مي توانند شكل بگيرند. بنابراين شكل دادن يك راهبرد مناسب پيش از مشخص كردن صريح خواسته هاي ذي نفعان مقدور نيست...........

2-4-5-الزامات سيستم اندازه گيري عملكرد

نيلي و ديگران (1996) موضوعاتي را كه بايد در طراحي يك سيستم اندازه گيري عملكرد مورد توجه قرار گيرند، از ديدگاه صاحبنظران مختلف ذكر كرده اند كه در جدول زير ارائه گرديده است..............

2-5-مدل هاي خودارزيابي (جوايز كيفيتي)

در بين روش هايي كه براي ارزيابي سيستم كيفيت و يا مديريت كيفيت در سازمان ها طراحي شده اند، جوايز كيفيتي[4]  از جامعيت و اهميت ويژه اي برخوردار مي باشد. اعتقاد بر اين است كه جوايز كيفيتي مي تواند به عنوان مدل هاي اجرايي مديريت كيفيت جامع) [5](TQM در سازمان ها مورد استفاده قرار گيرند. علاوه بر اين صرف نظر از دريافت جايزه، معيارهاي پيش بيني شده در اين مدل ها اين امكان را براي سازمان فراهم مي كند تا بتوانند سيستم هاي مرتبط با كيفيت را ارزيابي نمايند، موضوعي كه به "خودارزيابي[6]" معروف شده است. خودارزيابي، يك بازنگري منظم، سيستماتيك و جامع از فعاليت هاي سازمان و نتايج آن توسط خود سازمان و افراد آن بر اساس يك مدل سرآمدي عملكرد است. فرآيند خودارزيابي به سازمان اجازه مي دهد به طور شفاف نقاط قوت و نيز حوزه هاي نيازمند بهبود را شناسايي كند (بنياد مديريت كيفيت اروپايي ۲۰۰۲)................

2-5-1-1- جايزه كيفيت دمينگ

براي تقدير از دمينگ كه به عنوان پدر كيفيت ژاپن شناخته مي شود، اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن در سال ١٩٥١ طي قطعنامه اي جايزه كيفيت دمينگ را بنيانگذاري نمودند. معيارهاي اين جايزه در سال هاي مختلف مورد ارزيابي قرار گرفته و بهبود يافته اند. اين جايزه به سه دسته اصلي به شرح زير تقسيم مي شود:.....................

2-5-1-2- جايزه كيفيت مالكوم بالدريج(MBNQA)

جايزه كيفيت بالدريج درسال ١٩٨٧ در آمريكا تدوين گرديد. اهداف اين جايزه شناخت شرايط كيفيت مطلوب و ترويج حضور مؤثر در عرصه رقابت و همچنين انتشار اطلاعات مربوط به راهبردهاي موفق عملكرد اعلام شده است. در حال حاضر گروه بندي اين جايزه شامل سازمان هاي انتفاعي دولتي و خصوصي مستقر در آمريكا، سازمان هاي آموزشي انتفاعي و غيرانتفاعي خصوصي و دولتي و سازمان هاي انتفاعي و غيرانتفاعي دولتي و خصوصي متولي بهداشت در آمريكا مي شود (مباني ارزيابي عملكرد سازمان هاي فرهنگي، 1384). سه هدف عمده از طراحي اين مدل در آمريكا عبارتند از:

1)         كمك به بهبود عملكرد سازمان ها و افزايش توانمندي آن.....................

2)   2-5-1-2-1-معيارهاي اصلي جايزه كيفيت مالكوم بالدريج

3)   بر اساس ده مفهوم فوق، هفت معيار با امتيازهاي متفاوت براي اين جايزه تدوين شده است. اين هفت معيار مطابق ويرايش سال ١٩٩٧ اين جايزه در جدول  آمده است. همان طور كه در جدول2-14 ملاحظه مي شود، اين هفت معيار اصلي شامل ١٨ معيار فرعي مي باشند، كه به طور مشخص تر نواحي مورد ارزيابي را تحت پوشش قرار مي دهند...........

4)   2-5-1-3- جايزه كيفيت اروپا

5)   جايزه كيفيت اروپا به وسيله بنياد مديريت كيفيت اروپا (EFQM) در سال ١٩٩١ تدوين شد. بنياد مديريت كيفيت اروپا، يك سازمان غير انتفاعي مي باشد كه اعضاي آن از مؤسساتي از صنعت، بخش هاي خدماتي، دانشگاه ها، مؤسسات تحقيقاتي................

6)   2-5-1-3-3-روش ارزيابي سازمان ها براي دريافت جايزه كيفي اروپا

7)   سازمان هايي كه حداقل ٥٠ درصد فعاليت هاي آنها در پنج سال گذشته در اروپا انجام و همچنين در اين مدت برنده جايزه كيفيت اروپا نشده باشند، مي توانند درخواست دريافت جايزه كيفيت اروپا نمايند. اين سازمان ها در يكي از چهار گروه..................

8)   2-6- مقايسه انواع مدل هاي تعالي سازماني

9)   همانطور كه قبلاً اشاره شد در جايزه كيفيت اروپا معيارها به دو دسته توانمندسازها و نتايج، دسته بندي مي شوند كه هر دو دسته داراي امتياز مساوي هستند. در جايزه كيفيت مالكوم بالدريج هر چند كه اين تقسيم بندي صورت نگرفته...........

10)                      منابع:

11)  ابطحي، حسين، كاظمي، بابك، بهره وري، تهران موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني، 1382.

12)  ابوطالبي، رضا، 5s مبناي پياده سازي TQM و رسيدن به  Business Excellence، تهران، ناشر مولف، 1381..

13)  اسكوئيلر، نادر و همكاران(۱۳۷۲)- ماهيت و ساختار هوش-  تهران: انتشارات كيوان.

......................

.............................

.........................

[1] Balanced scorecard model

[2] Harvard business review

[3] Performance prism

[4] Quality Awards

[5] Total Quality Management

[6] Self assessment

فهرست

مقدمه. 13

تعريف سرپرستي: 14

سرپرست كيست... 14

هدايت و رهبري سازماني... 15

طبقه‌بندي منابع قدرت.. 19

نظريه‌هاي هدايت و رهبري.. 19

تعريف... 19

رهبري در يك سازمان، نقشي است كه وظيفه آن عبارت است از 19

سبك‌هاي رهبري.. 20

سبك‌هاي مبتني بر استفاده از اقتدار 20

سيستم‌هاي مديريت ليكرت.. 20

شبكه مديريت... 20

. 21

نقش رهبران در مجموعه هاي انساني اعم از گروه، سازمان، ملت و جامعه جهاني. 21

ظهور رهبري در گروهها، 21

. 21

سازمان موفق مشخصه مهمي دارد كه آن را از سازمانهاي ناموفق متمايز مي سازد: 21

. 21

ج ) هدايت و رهبري سازماني: 23

۱- نتيجه گيريهاي زير از سوي بيش از ۱۵ بررسي بطور كلي مورد تاييد قرار گرفته اند: ‌ 29

الف - يك فرد عادي كه به مقام رهبري مي رسد نسبت به عضو عادي ديگري از گروه خود در 29

جنبه هاي زير برتري دارد: ۱) هوش ۲) دانشوري ۳) اطمينان به اجراي مسئوليتها ۴) فعاليت.. 29

ومشاركت اجتماعي ۵) پايگاه اجتماعي اقتصادي.. 29

ب - صفات، ويژگيها و مهارتهاي مورد نياز يك رهبر تا حد زيادي از طريق مقتضيات محيطي كه او 29

مي بايست رهبريت آنرا بر عهده گيرد، تعيين مي‌شود. 29

۲- نتيجه گيريهاي زير از سوي بيش از ۱۰ بررسي بطور كلي مورد تاييد قرار گرفته اند: 29

الف - يك فرد عادي كه به مقام رهبري مي رسد، نسبت به عضو ديگري از گروه خود در جنبه هاي.. 29

زير برتري دارد: 29

۱) مردم داري ۲) ابتكار ۳) پايداري ۴) خبرگي ۵) اعتماد به نفس ۶) آگاهي و بينش... 29

نسبت به موقعيتها ۷) حس همكاري ۸) محبوبيت ۹) انطباق پذيري ۱۰) فصاحت دركلام. 29

فعاليتهاي مديريتي سرپرستي: 35

انواع سرپرستي... 37

نكته: 38

مشكلات اساسي سرپرستان.. 38

مهم ترين دلايل شكست سرپرست ها از اين قرار است: 39

نقش سرپرست در پيگيري و حل مشكلات.. 39

وظايف هشت گانه سرپرستي... 39

مهارت هاي سه گانه مديران.. 40

تعريف لغوي مديريت... 40

تعريف مديريت... 40

سطوح تصميم گيري.. 41

مديريت؛ علم و هنر. 42

انواع مديريت... 42

مدير كيست؟. 43

تعريف مدير: 43

آموزش مديريت... 44

مدير موفق و مدير اثربخش.... 44

منابع قدرت ناشي از مقام و منصب: 44

منابع قدرت ناشي از توان شخصي : 44

ارزش و اهميت مديريت و سرپرستي... 44

نقشهاي مدير و سر پرست... 46

وظايف مدير. 47

خصوصيات فردي و اخلاقي مدير. 47

تعريف رهبرى.. 48

چند مورد از تفاوت هاى يك «مدير» با يك «رهبر». 48

 منابع و ماخذ: 52

  مقدمه

رهبري عبارت است از توانايي در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به هدف  هاي مورد نظر. منبع اين قدرت يا اعمال نفوذ جنبه رسمي دارد، همانند تكيه زدن بر مسند مديريت، در يك سازمان. از آنجا كه مقام مديريت جنبه رسمي دارد و اختيارت به صورت رسمي به وي داده مي شود، امكان دارد يك نفر در نتيجه گرفتن يك پست، در يك سازمان نقش رهبري بپذيرد.

سرپرست كسي است كه امور گروهي از افراد و اداره يك واحد سازماني را به عهده دارد. طبعا"رئيس"هم يك سرپرست است، زيرا كارهاي سازمان را توسط افراد انجام مي دهد. اداره كنندگان، مديران و روسا همه سرپرستند كارفرما نيز به نوعي سرپرست است. زيرا اداره ي گروهي از كارگران وكارمندان را در خط مقدم كار و توليد به عهده دارد. اما رئيس كلمه اي است كه بيشتر در سازان هاي دولتي به كار مي رود و مربوط به اداره واحد قسمت يا بخشي از سازمان هاي عمومي است.

واژه هاي (سرپرستي -  مديريت – رهبري) در محاورات روزمره بسيار زياد به كار ميروند، اما آنچه كه در اين خصوص براي بسياري از افراد ناشناخته است، تفاوتها؛ انواع؛ وظايف و نقشهاي هريك از دارندگان اين عناوين يعني: (سرپرست -  مدير – رهبر) است.

تعريف سرپرستي:

علم و هنر هدايت و رهبري، نظارت وكنترل بر زيردستان را سرپرستي گويند.

تعريف سرپرست:

سرپرست فردي است كه از طريق برقراري ارتباط، فعاليت هاي سازمان رابه وسيله زيردستان(نيروي خط مقدم كار و توليد)به انجام ميرساند. به عبارت ديگر، سرپرستان مديراني هستند كه بطور مستقيم مسئوليت هدايت كار و فعاليت كاركنان و زيردستان بلافصل را بر عهده دارند بنابراين:

سرپرست كيست؟

بنا بر تعريف، سرپرست به كسي اطلاق مي‌گردد كه ديگران را هدايت و اداره مي‌كند و در سازمان برخلاف ساير رده‌هاي مديريتي افراد غيرمدير را اداره مي‌كند. در فرهنگ آمريكايي از سرپرست به عنوان پيشرو نام برده مي‌شود و در متون فارسي سرپرست مترادف، با سرور، بزرگ و رئيس مي‌باشد و سرپرست به معناي مواظبت، رياست و سروري است.

هدايت و رهبري سازماني مهمترين نكته در رهبري نفوذ و اثر گذاري است. اصولا قدرت عبارت است از توانايي اعمال نفوذ بر ديگران و نفوذ عبارت از اعمالي است كه مستقيم يا غير مستقيم باعث تغيير در رفتار يا نظرات ديگران مي شود. رهبري با نفوذ بر ديگران تحقق مي يابد و نفوذ نيز از قدرت سر چشمه مي گيرد. 
فرايندي كه مديريت مي كوشد با ايجاد انگيزه و ارتباطي موثر انجام ساير وظايف خود را در تحقق اهداف سازماني تسهيل و كاركنان را از روي ميل و علاقه به انجام وظايفشان ترغيب كند. بنابراين رهبري جزئي از مديريت است  و اين وظيفه مانند برنامه ريزي، سازماندهي و كنترل نيز از وظايف مدير است. 

طبقه بندي منابع قدرت:
قدرت فردي:1-قدرت مرجعيت 2-قدرت تخصصي
قدرت سازماني :1-قدرت قانوني 2-قدرت پاداش و تنبيه

نظريه هاي هدايت و رهبري:
1-نظريه هاي خصوصيات فردي رهبري
2- نظريه هاي رفتار رهبري
3- نظريه هاي موقعيتي و اقتضايي

-نظريه هاي خصوصيات فردي رهبري:
براساس اين نظريه رهبران ابر مرداني هستند كه به علت ويژگي هايي كه موهبت الهي اند شايسته رهبري شده اند. 
يكي از نويسندگان چها ر خصوصيت عمده را بيان كرده است:
1-هوش 2-بلوغ اجتماعي و وسعت ديد:از جهت عاطفي با ثبات و داراي اعتما به نفس هستند. 
3-انگيزه هاي توفيق طلبي و نيل به هدف 4-انسان گرايي
نويسنده اي ديگر شش خصوصيت را بيان كرده :
1-خصوصيات ظاهري و فيزيكي 2-زمينه هاي فرهنگي مانند تحصيلات و تجربيات 3-هوش 4-شخصيت برو گرا 5-خصوصيات شغلي مانند تلاش و پشتكار و ابداع و ابتكار 6-خصوصيات اجتماعي مانند مراتبات اجتماعي و سياسي
لازم به ذكر است كه فقط هوش و ذكاوت به اثبات رسيده و در مورد ساير خصوصيات اتفاق نظري نيست. 

نظريه هاي رفتار رهبري:
در اين نظريات به جاي توجه به خصوصيات فردي در پي روش ها و شيوه هاي رهبري هستيم. 
1-بر اساس يك طبقه بندي رفتار رهبران به دو نوع انسان گرا و سازمان گرا تقسيم مي شود. رهبران انسان گرا توجه

فصل اول: تشخيص مفاهيم

- مديريت، مديريت آموزشي،‌اصول و كاربردهاي آن

- انواع سبكهاي مديريتي

- آموزش و انواع آن

- سيستم، انواع كاربردهاي آن (نگرش سيستمي در مديريت)

- سازمان و انواع كاربردهاي آن(نظريه سازمان مديريت)

فصل دوم: برنامه­ ريزي آموزشي و نظارت بر اجراي آن برنامه ­ها 

- برنامه آموزشي و نظارت بر اجراي آن برنامه­ ها

- فرايند برنامه ­ريزي آموزشي

- اصول تحليل محتوي دوره آموزشي

- ويژگي اساسي آموزش پودماني

فصل سوم: ارزشيابي از دوره­هاي آموزشي

- مفهوم ارزشيابي آموزشي و روشهاي آن

اصول ارزشيابي جامع و فراگير

- اصول ارزشيابي از اثربخشي آموزشي

فصل چهارم: نحوه تهيه گزارش­هاي مورد نياز يك آموزشگاه 

- پايه هاي اساسي و مقررات مكاتبات اداري

- اصول تهيه گزارش­هاي مورد نياز آموزشگاه

فصل پنجم: برقراري روابط انساني و اصول ارتباطات  

- اصول برقراري روابط انساني

- مفهوم ارتباط و عوامل تشكيل­دهنده آن

- عوامل موثر ارتباطي

- اصول روانشناسي عمومي

- اصول جامعه شناسي عمومي

فصل ششم: نظارت بر امور مالي آموزشگاه

- هدف اصلي حسابداري و مفهوم معادله اصلي آن

- ثبت معاملات در حساب­ها (شناخت دفاتر مالي و قانوني و دفاتر كمكي حسابداري)

- اصول عمومي حسابداري

- انواع گزارش هاي حسابداري (تراز آزمايشي، ترازنامه، صورت سود و زيان و صورت حساب)

- روشهاي درج اطلاعات حسابداري

فصل هفتم: تهيه محتواي مربوط به خلاقيت و نوآوريهاي مدير   

- خلاقيت، نوآوري فنون آنها

- ارتباط خلاقيت و برنامه­ريزي

- شيوه­هاي تفكر اخلاق

- موانع خلاقيت و نوآوري در سازمان

فصل هشتم: نحوه پيشگيري از حوادث و رعايت نكات ايمني و بهداشت محيط كار:

- حوادث شغلي و علل بروز آنها و بهداشت محيط كار

- وسايل ايمني و بهداشت كار و كاربرد انها

- اصول پيشگيري از حوادث و رعايت نكات ايمني و حفاظتي و بهداشت كار

- عوارض جانبي و اصول انجام كمك­هاي اوليه آتش سوزي و اصول انجام آتش نشاني

مقدمه

مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و  محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند.

مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد.

بكارگيري اصل رهبري در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

نيازهاي تمامي ذينفعان سازمان شامل مشتريان، مالكين،‌كاركنان،‌ تامين كنندگان، سرمايه گذاران، انجمن هاو مجامع محلي در نظر گرفته شود. اهداف چالش برانگيز با زمانبندي مشخص تنظيم گردد. ارزش هاي مشترك، مدل هاي اخلاقي و جوانمردي در تمامي سطوح سازمان ايجاد شده و تقويت گردد. اعتماد ايجاد گرديده و ترس از ميان برود.

كاركنان با منابع مورد نياز،‌ برخوردار از آموزش و آزادي عمل با داشتن مسووليت و پاسخگويي فعاليت نمايند. كاركنان براي نقش و سهم خود اميدوار و دلگرم گرديده و آنرا تشخيص دهند.

شناسايي،‌ درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد.

مديريت سيستمي با يكپارچه  و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد.

فصل اول: تشخيص مفاهيم

 مديريت، مديريت آموزشي،‌اصول و كاربردهاي آن

 در راستاي‌ اهداف‌ برنامه‌هاي‌ توسعه‌ فرهنگي‌، اجتماعي‌ و اقتصادي‌ جمهوري‌اسلامي‌ ايران‌ مبني‌ بر تدوين‌ و اجراي‌ برنامه‌هاي‌ خاص‌ تربيت‌ مديران‌ و برنامه­ ريزان‌كارآمد، ارتقاي‌ سطح‌ علمي‌ و افزايش‌ كارآيي‌ مديران‌ ارشد و تلفيق‌ هر چه‌ بيشتر تجارب‌عملي‌ و آموزش‌هاي‌ علمي‌، مركز مطالعات‌ مديريت‌ و بهره‌ وري‌ ايران‌ با استفاده‌ از اساتيدمجرب‌ دانشگاهها در رشته‌هاي‌ مربوط، اقدام‌ به‌ برگزاري‌ دوره‌هاي‌ مختلف‌ آموزشي‌براساس‌ نياز ويژه‌ سازمانهاي‌ دولتي‌ و غير دولتي‌ مي‌كند.

 سطوح‌ آموزش‌ 

آموزشهاي‌ مراكز در سه رده‌ صورت‌ مي‌پذيرد :

دوره‌هاي‌ عالي‌ ويژه‌ مديران‌ ارشد سازمانها

سمينارهاي‌ تخصصي‌ موضوعي‌ ويژه‌ مديران‌ عالي‌ و مياني‌

دوره‌هاي‌ كوتاه‌ مدت‌ موضوعي‌

 هدف آموزش

ارتقاي سطح علمي و تخصصي مديران كشور در زمينه هاي مديريت و بهروري

پرورش و تربيت نيرو هاي متخصص و كارآمد سازمانهاي كشور

ارتقاي سطح تبادل يافته ها و تجربيات مديران كشور از طريق برگزاري كارگاهها ، سمينار ها و دوره هاي آموزشي مرتبط با مديريت و بهروري

تعريف مديريت

واژه عمومي براي هماهنگي و هدايت منابع، سرمايه و نيروي انساني با هدف دستيابي به اهداف سازمان.

مديران مؤثر يكي از منابع حياتي در كشورهاي توسعه يافته محسوب مي شوند. (Dubrin 1989,7) شايد يكي از مهمترين فعاليتها در زندگي اجتماعي بشر امروز را بتوان مديريت دانست. در عصر حاضر به مدد اين فعاليت است كه مأموريتها و اهداف سازمانها تحقق مي يابند، از منابع و امكانات موجود بهره برداري مي شود و توانايي و استعداد انسانها از قـوه به فــعل در مي آيد.

مديريت را به شيوه هاي متعددي تعريف كرده اند. ماري پاركر فالت مديريت را هنر انجام امور بوسيله ديگران توصيف كرده و بر نقش ديگران و قبول هدف از سوي آنان تأكيد ورزيده است. گروهي مديريت را علم و هنر هماهنگي كوششها و مساعي اعضاي سازمان و استفاده از منابع براي نيل به اهداف معين توصيف كرده اند. گروهي ديگر مديرت را در قالب انجام وظايفي چون برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي و ..... بيان نموده اند. يكي از علماي مديريت و اقتصاد (هربرت سايمون) مديريت را تصميم گيري دانسته و اين وظيفه را بهترين و اصليترين نقش مدير قلمداد نموده است. (الواني 1378، 17).

در تعريف ديگري مديريت فرايند بكارگيري منابع سازماني براي رسيدن به اهداف سازماني از طريق وظايف برنامه ريزي و تصميم گيري، سازماندهي،‌ رهبري و كنترل دانسته شده است.

انواع سبكهاي مديريتي

روش‌ مديريتي: يكي‌ از جنبه‌هاي‌ مهم؛ ادغام‌ واحدهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ و هم‌ چنين‌ ادغام‌ با ساير واحدها است.

يك‌ جريان‌ مداوم‌ فناوري‌ از آزمايش‌ به‌ بهره‌برداري‌ و سپس‌ به‌ توليد و مهندسي، مورد نياز است. يك‌ راه‌حل‌ معمول، حركت‌ جا به‌ جايي‌ افراد از آزمايشگاه‌هاي‌ آزمايشي‌ به‌ آزمايشگاه‌هاي‌ بهره‌برداري‌ است. هنگامي‌ كه‌ آزمايش‌ يك‌ برنامه‌ به‌ پايان‌ مي‌رسد، محققان‌ و دانشمنداني‌ كه‌ سهمي‌ در برنامه‌ داشته‌اند، اغلب‌ طرح‌ را در آزمايشگاه‌ بهره‌برداري‌ تعقيب‌ مي‌كنند و بر توسعة‌ موفقيت‌آميز (مهندسي‌ توليد) و هم‌ چنين‌ بر مرحله‌ تجارتي‌كردن‌ طرح، نظارت‌ مي‌كنند. اين‌ كار سبب‌ تسهيل‌ ايجاد سازماني‌ مي‌شود كه‌ گروه‌ها در آن‌ به‌ طور متقارن‌ روي‌ نسلهاي‌ مختلف‌ محصول‌ كار مي‌كنند. هر گروه، با نسل‌ خاصي‌ از محصولات‌ در ارتباط‌ است‌ و مرحلة‌ كار خود را از مرحله‌ آزمايش‌ آغاز مي‌كند و به‌ سمت‌ واحدهاي‌ بهره‌برداري‌ و پس‌ از آن‌ به‌ توليد و بازاريابي‌ حركت‌ مي‌كند.

 آموزش و انواع آن

- نقش آموزش در مديريت

امروزه پيشرفت و توسعه كشور ها ، سازمانهاو موسسات كوچك و بزرگ درگرو علم و دانش بشري است . افزايش علم و دانش و تغييرات پرشتاب سبب شده است كه سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه هاي خود قرار دهند. زيرا آموزش و پرورش يكي از مهمترين عوامل توسعه كشورهاست .

زيربناي توسعه كشورها و سازمانها باخلاقيت و نوآوري منابع انساني مرتبط است . درسازمانهاي بهداشتي - درماني كه رسالت حفظ،تامين و نگهداري ، اعتلاي سلامت ، كنترل وپيشگيري از بيماريها را برعهده دارند، اين نيازبيشتر احساس مي شود.

آموزش و پرورش در سازمانهاي بهداشتي -درماني از دو ديدگاه آموزش كاركنان و آموزش مديران براي بهسازي منابع انساني مدنظر قرارمي گيرد. 

...

گزارش كارآموزي ساخت سوله و ساختمان اداري در 45 صفحه ورد قابل ويرايش

فهرست مطالب

عنوان                                                                              صفحه

بخش اول : نصب سوله

بررسي زمين پروژه از نظر عوارض                                                 1

كنترل ابعاد زمين با نقشه اجرايي                                           1

شروع عمليات خاك برداري                                                 1

پياده كردن و ميخ كوبي                                                     1

شروع عمليات پي كني و قالب بندي                                       2

نصب كف ستون و بولت                                                    2

عمليات بتن ريزي                                                            3

مراحل نصب سوله                                                           3

بخش دوم: اداري  

مقدمه                                                                          8      

 بازديد از زمين و ريشه كني                                                        10

 پياده سازي نقشه                                                            11

 گود برداري                                                                  12

پي كني                                                                                     13

آرماتوربندي شبكه فونداسيون                                               22

شمع كوبي                                                                    24

بتن                                                                            25

دستگاه بتن ساز يا مخلوط كن                                              33 

ويبره كردن بتن                                                               38

قالب بندي ستونها                                                            41

تيرچه                                                                          41

بلوك                                                                          42

پله هاي بتن مسلح                                                           43

دالها                                                                           44

ديوارها                                                                        47

ستون                                                                          51

آجر چيني                                                                     57

ديوار دو جداره                                                               58

نعل درگاه                                                                     58

سقف كاذب                                                                  59

تاسيسات                                                                      61

زمين پروژه از نظر عوارض ( پستي وبلندي) :

براي شروع به انجام هر پروژه عمراني ميبايست به شناخت و بررسي زمين آن پروژه پرداخت . در اين ضمينه ما ابتدا با كمك دوربين ترازياب تمام زمين محل احداث پروژه را ترازيابي كرديم و سپس با در دست داشتن كدهاي ارتفاعي شروع به تسطيح  زمين

پروژه كرديم تا به كدهاي مشخص شده در نقشه اجرايي براي اجراي فنداسيون  برسيم. در اين مرحله است كه ميبايست حجم عمليات خاكي مشخص گردد تا با توجه به آن نوع وسيله خاكبرداري تعيين شود . در اين پروژه با توجه به وسعت و كد ارتفاعي نقشه اجرايي لدر بهترين انتخاب براي برداشت خاك ميباشد.

كنترل ابعاد زمين با نقشه اجرايي ( كنترل بر وكف ):

براي پياده كردن هر نقشه اجرايي بايد ارتفاع زمين پروژه با ارتفاع كف كوچه يا خيابان اطراف خود مورد بررسي قرار گيرد .اهميت اين موضوع به اين علت است كه هميشه بايد كف پروژها قدري بالاتر از سطح خيابان قرار گيرد تا پس از كف سازي خيابان پروژه ما پايين تر از سطح خيابان قرار نگيرد تا پس از بارند گي نزولات  جوي به آن آسيبي نرساند . بر ساختمان هم از اهميت خاصي برخوردار است و معمولا از لب جدول يا مثلا از تيرهاي برق سنجيده مي شود تا پروژه ها تماما در يك  راستا قرار گيرند. در اين پروژه رفرنس ما براي كنترل ابعاد زمين ديوار همسايه  بود . تمامي طول ها در اين مرحله بايد انداره گيري شود وبه دقت كنترل گردد.عدم كنترل برداشت ها در اين مرحله ميتواند خسارت هاي بسيار سنگيني را به پروژه بزند .در اين مرحله ما تمام طول ها را با استفاده از دوربين نقشه برداري پياده كرديم و زاوياي مورد نظر را كه معمولا زواياي 90 درجه هستند پياده كرديم.

شروع عمليات خاكبرداري :

در اين مرحله وبا داشتن كدهاي ارتفاعي براي ما پستي و بلندي ها مشخص مي گردد و با استفاده از لدر كه با وجود خاك بسيار نرم منطقه بهترين انتخاب ممكن براي خاك برداري مي باشد شروع به عمليات خاكبرداري ميكنيم . ما در اين پروژه 80 سانتي متر خاكبرداري كرديم . تمامي خاك هاي برداشته شده در اين مرحله به نقطه هاي از زمين كه بلا استفاده بود حمل شد تا در مراحل بعدي از آن استفاده گردد . پس از اتمام كار يكبار ديگر كد هاي ارتفاعي را چك مي كنيم تا از صحت عمليات خاكبرداري اطمينان حاصل.

پياده كردن و ميخ كوبي وريختن گچ :

در حين پياده كردن نقشه ها تمامي نقاط برداشت شده را با ميخ فولادي كه در زمين كوبيده مي شود مشخص مي كنند . سپس سرتاسر كار را با ريختن گچ مشخص مي كنند و روي آن شروع به قالب بندي مي كنند .براي ريختن گچ فاصله بين ميخ ها را با ريسمان كار به هم وصل مي كنند و روي آن ها  گچ مي ريزند . بايد اطرف ميخ هاي فولادي را با ريختن ملات ما سه سيمان ثابت كرد تا پايان پروژه ميخ ها تكان نخورند . در ضمن ميخ ها بايد با فواصل مشخص از نقاط اصلي خود حفظ شوند . چون ممكن است ميخ ها در حين پي كني از بين بروند .

شروع عمليات پي كني و قالب بندي  :

در اين مرحله روي گچ هاي ريخته شده بايد قالب بندي شود . ما در اين پروژه از قالب اجري استفاده مي كنيم . علت اين انتخاب اين است كه ما در مرحله ديوار چيني مي توانيم از اين آجر ها دوباره استفاده كنيم  پس در هزينه  ها صرفه جويي مكنيم .

پس از چيدن ديوار به ارتفاع مورد نظر كه در اين پروژه 50سانتي متر براي شناژ و60 سانتي متر براي پي است بايستي به رگلاژ كردن كف پي پرداخت . اين كار با ريختن بتن مگر يا همان بتن نظافت انجام مي گيرد . تا اولا پي به طور مستقيم با خاك  در تماس نباشد و رفت و آمد كارگران در مرحله آرماتور بندي  باعث گلي شدن ميلگردها نشود و سطح كاملا ترازي زير پي ايجاد شود . در پايان ديوار چيني اطراف ها با پلاستيك گرفته تا اولا شيره بتن در حين بتن ريزي از لاي بند هاي ديوار خارج نشود و ثانيا آجرها به بتن نچسبند تا بتوان از آن ها در مرحله ديوار چيني استفاده مجدد كرد . در نهايت كار قالب بندي پروژه كه تقريبا 10 روز به طول انجايد به پايان رسيد

سازمانهاي يادگيرنده را به تعبيري ديگر مي توان سازمانهاي دانش آفرين ناميد، سازمانهايي كه در آنها خلق دانش و آگاهيهاي جديد، ابداعات و ابتكارات يك كار تخصصي و اختصاصي نيست، بلكه نوعي رفتار همگاني و روشي است كه همه اعضاي سازمان بدان عمل مي كنند. به عبارت ديگر سازمان دانش آفرين سازماني است كه هر فردي در آن انساني خلاق و دانش آفرين است. در اين سازمان تفكر، بحثهاي جمعي، و كشف نظريات و افكار نو تشويق مي شوند و نوآوران پرورش مي يابند.

سازمانهايي با چنين ويژگيها و خصوصيات سازمانهايي آرماني و خواستني هستند، اما چگونه مي توان به چنين سازمانهايي دست يافت و چطور مي توان چنين سازمانهايي را طراحي و ايجاد نمود؟ چه برنامه ها و سياستهايي بايد اعمال شوند تا سازمانها به اين وضعيت مطلوب انتقال يابند؟

آنچه در مورد اين سازمانها ارائه شده بيشتر جنبه فلسفي و نگرشهاي كلي داشته و كمتر به جنبه هاي عملي و كاربردي اشاره گرديده است. در مورد تعريف اين گونه سازمانها بطور عملي و كاربردي تعريفي وجود ندارد، از نظر مديريت رهنمود هاي روشن و صريحي بيان نشده و از نظر ابزار سنجش و ارزيابي اين گونه سازمانها نيز وسيله اي در دست نيست. با توجه به ابهامات ونارساييهايي كه موضوع سازمانهاي يادگيرنده را احاطه كرده است، در اين مقاله كوشش شده تا ضمن تشريح مفاهيم و موازين عملي و كاربردي آنها نيز حتي المقدور تبيين و ارائه گردد.

سازمانهاي يادگيرنده

يادگيري را به گونه مختلف تعريف كرده اند، اما در تمامي اين تعاريف تغيير رفتار به عنوان اساسي ترين ركن قلمداد گرديده است. يادگيري فرايندي است كه در آن رفتارها و پندارهاي افراد تغيير مي يابد و به گونه هاي ديگر عمل مي كنند. بدين ترتيب فرايند يادگيري هنگامي تحقق مي يابد كه تغييري در رفتارها و عملكرد افراد مشاهده شود.

گاهي مستقيما قابل مشاهده اند و گاهي به طور غير مستقيم احساس مي شوند از اين رو تغيير در ادراكات، نحوه تفكر و به خاطر سپردن و تشخيص افراد هم در دايره آثار يادگيري قرار مي گيرد.

سازمان يادگيرنده نيز در فراگيري از همين تعريف تبعيت مي كند، بدين معني كه چنين سازماني در طول زمان تغيير مي كند و عملكرد هايش متحول مي شوند. سازمان يادگيرنده سازماني است كه عملكردهايش پس از طريق آگاه كردن بهتر، بهبود مي يابد و اصلاح مي شود و از طريق فرايند ارتباط دامنه رفتارهاي بالقوه اش را تغيير مي دهد و تأثير مي بخشد.  سازمان ها زماني يادگيرنده و دانش آفرين شمرده مي شوند كه بتوانند استنباطاتي را از تاريخ و تجربيات خود را بخاطر بياورند و آنها را به صورت كاربردي راهنماي رفتارهايشان قرار دهند

يادگيري سازماني فرايند يافتن خطاها و اشتباهات و رفع و اصلاح آنهاست. يادگيري سازماني از طريق مشترك و همذهني، الگوهاي ذهني و دانش، ايجاد مي شود و بر تجربه و آگاهيهاي گذشته و رويدادهاي پيشين استوار است. همان گونه كه از اين تعاريف استنباط مي شود يادگيري سازماني فرايندي است كه با كسب دانش و بهبود عملكرد در طرق مختلف رخ مي دهد. به طور كلي مي توان سازمان يادگيرنده را سازماني دانست كه در ايجاد، كسب، انتقال دانش مهارت داشته و تغيير و اصلاح رفتارهايش به كمك آگاهيهاي جديد مكتسبه عمل كند. در اين تعريف از سازمان يادگيرنده، ايجاد و خلق و نوآوري و خلاق بودن ركن اساسي را تشكيل مي دهد. اما آفرينندگي و كسب دانش به تنهايي براي آنكه سازماني يادگيرنده شود، كافي نيستَ، بلكه سازمان بايد بتواند آن دانش را در رفتارها و عملكردهايش بكار گيرد و بهبود و اصلاح فعاليتهايي كه به كمك آنها ميسر سازد. به عنوان مثال امروزه در اغلب دانشكده هاي مديريت مغرب زمين مديريت كيفيت جامع تدريس و روشهاي مختلف آن به عنوان دانش و آگاهي در سازمان آنها موجود است، اما دانشكده هايي كه از آن در فعاليتهايشان نام مي برند، معدود و انگشت شمارند. سازمانهاي مشاوره اي روشهاي مختلف مديريت نوين و سازماندهي جديد را به خود عرضه مي كنند و اين بدان معناست كه آنها از اين شيوه ها آگاهند، ولي سازمانهاي خود آنها عموما از تشكيلاتي قديمي استفاده مي كنند.

سازمانهاي موفق و كامياب امروز، سازمانهايي هستند كه دانش جديد را خلق يا كسب كرده و آن را به طرق و شيوه هاي كاربردي براي بهبود فعاليتهايشان تبديل نموده اند. آنها از شيوه هاي نو و خلاق براي اصلاح ساختار و عملكردشان بهره گرفته و از اين رو مي توانند براي ما سرمشق و الگو باشند.

ويژگيهاي سازمانهاي يادگيرنده

شايد با توصيف ويژگيها و خصوصيات سازمانهاي يادگيرنده بتوان شمه كاملتري از اين نوع سازمانها بدست داد و آنها را بهتر شناخت. سازمان يادگيرنده سازماني است كه به عنوان يك كل و مجموعه هماهنگ ياد مي گيرد و پيش مي رود. او خود راه را مي يابد و جلو مي رود، از تجربه ها همچون انساني خردمند پند مي آموزد و مسير خود را تصحيح مي كند. كسي او را كنترل نمي كند و مهارش را به اين سو و آن سو نمي كشاند، سازمان يادگيرنده خود كنترل و خود فراگيرنده است و مسير خويش را مي يابد و به سوي هدف پيش مي رود.

سازمان يادگيرنده درد و عشق آموختن دارد - سازمان يادگيرنده نياز به آموختن را احساس مي كند و در پي يادگيري است. سازمان يادگيرنده همچون انساني است كه به علت نياز شوق آموختن دارد. سازمان اگر احساس كند كه براي بقا، براي ادامه حيات و براي رشد در يك محيط مشحون از رقابت و تلاش بايد بياموزد، مسلما به دنبال يادگيري روانه خواهد شد و اگر چنين نيازي را احساس نكند انگيزه اي براي آموختن نخواهد داشت. سازماني كه حياتش وابسته به بودجه اي است كه به طور ثابت دريافت مي كند، سازماني كه رقابتي را احساس نمي كند، سازماني در قبال مسئوليتي كه بر عهده دارد از نظر عملكردها مورد سوال قرار نمي گيرد، سازماني كه ارزيابي نمي شود و از حمايتي غير منطقي برخوردار است نيازي به ياد گرفتن نخواهد داشت و در پي آموختن نخواهد رفت. بنابراين براي آنكه سازمانهايي يادگيرنده داشته باشيم بايد آنها را در محيطي رقابت آميز رشد دهيم و با دادن استقلال عمل به آنها محيطي فراهم آوريم تا موسسات خود را بيابند و خود اتكا شوند. سازمانها بايد دائما تحت ارزيابي باشند و عملكردهايشان وارسي شود، در قبال مسئوليتي كه بر عهده دارند مستمراً مورد پرسش قرار گيرند و هيچ سازماني بيهوده حمايت نشود. در چنين فضايي سازمان درصدد يادگيري برخواهد آمد و براي حفظ خود مي آموزد و آموخته هايش را بكار مي گيرد، اين سازمان در آموختن خودانگيز خواهد بود و عشق آموختن در آن دروني خواهد شد.

داراي 5 فصل كامل

داراي جداول و نمودارهاي مربوطه

داراي پيوست

مراجع جامع و كامل

در 91 صفحه ورد و قابل ويرايش

=================

فصل 1: مقدمه

1-1- مقدمه

كشور ما در حال صنعتي شدن مي باشد و ما در اين زمينه راه درازي را در پيش داريم. با توجه به اين موضوع، سازمان ها و شركت ها بايد توجه بيشتري را به مسائل داخلي در حوزه منابع انساني معطوف دارند. امروزه استرس شغلي يكي از مهم ترين چالش هايي است كه كاركنان با آن روبرو بوده اند، كه اين امر حتي بر عملكرد و توانايي هاي كاري كاركنان و همچنين سلامت جسمي و روحي انان موثر بوده است. استرس به عنوان ويژگي هاي تركيبي از زندگي امروزي شناخته شده است. استرس شغلي مي تواند با فهم دقيق علل و عوامل آن و همچنين تحقيقات متعدد در اين زمينه بهخوبي كنترل شود. از طريق مطالعات مي توان به نقش استرس در وقايع ناگهاني، عملكرد كاركنان، رضايت شغلي و تعهد سازماني پي برد. بررسي استرس شغلي در وقايع و حوادث موضوع اصلي اين تحقيق مي باشد. فشارهاي محيط كاري و اضطراب موجب افزايش فشار خون، بيماري هاي قلبي، تنگي نفس، افسردگي و سر درد مي شود كه اين موارد مي تواند ميليون ها دلار هزينه را براي سازمان ها در بر داشته باشد. با توجه به اهميت منابع انساني در سازمان هلال احمر، شناسايي عوامل و  مبناي توليد استرس در داخل سازمان از اهميت بالايي با توجه به تاثير گذاري اين عوامل بر عملكرد كاركنان دارد. با توجه به اين مورد كه موقعيت كاري كاركنان اين سازمان در بخش امداد و نجات به صورت دائمي با حوادث متعدد عجين شده است. لازم است تا به منظور كاهش استرس شغلي در جهت حفظ سلامت جسمي و روحي كاركنان مطالعات منظمي در زمينه شناسايي عوامل استرس زادي شغلي در جهت برنامه ريزي براي كنترل اين استرس در محيط كار ارائه گردد. در اين فصل از تحقيق تلاش مي شود تا كلياتي از طرح تحقيق بيان گردد.

1-1-بيان مسئله تحقيق

مفهوم كار از نظر پيشبرد سلامت بسيار ارزشمند است. كار اين احساس را در فرد ايجاد مي‌كند كه به گروهي مهم و ارزشمند و مورد نياز جامعه تعلق دارد و فرصتي فراهم مي‌آورد كه بتواند تواناييهاي خود را نشان دهد و به تمرين و بهسازي آنها و كسب مهارتهاي تازه بپردازد.در همه مشاغل در جامعه استرس وجود دارد و به گونه‌هاي مختلف بر آنها فشار وارد مي‌آورد.تحولات شغلي نظير تغييرات سازماني و تغيير حقوق و دستمزد، ترفيعات شغلي، كاهش يا افزايش نيروي انساني و دگرگونيهاي اجتماعي موضوعهايي هستند كه به نحوي بر فرد فشار آورده و او را دچار آشفتگي، نگراني، تشويش و اضطراب مي‌سازند(حسن زاده و همكاران،1384).

جزوه فناورى نانو در صنعت آب و فاضلاب
فناورى نانو  
فناورى نانو در حوزه آب و فاضلاب و صنايع وابسته  
فناورىهاى پيشــرو و محصولات نانو در صنعت آب و فاضلاب  
محصولات فناورى نانو در تصفيه آب و فاضلاب
سامانه الكترودياليز انتخابي جهت نيتراتزدايي از آب آشاميدني  
سامانه نانو كاويتاسيون جهت آرسنيكزدايي از آب  
ســامانه تصفيه آب و پساب با استفاده از سيستمهاى نانوفيلتراسيون غشايي به روشهارموديناميكي  
نانو فيلتر تصفيه آب خانگي  
دستگاه تصفيه آب دستي   lifesaver
سامانه تصفيه پساب صنعتي با روش پلاسما  
نانوذرات جاذب HSجهت حذف بوى نامطبوع شبكه فاضلاب شهرى  
غشاى نانوفيلتراسيون پليمرى  
غشاهاى سراميكي نانوساختار  
محصــولات فناورى نانــو در لولههاى آب و فاضلاب، پمپ و شيرآلات
لوله هاى بيصداى فاضلاب  
نانوافزودني   PVC
اتصالات پي وى سي  
لوله و اتصالات ساختماني از جنس   UPVC
نانـوپوششهاى سخت و مقاوم بر روى قطعات پمـپها
 نانوپوششهاى تزئيني بر روى شيرآلات بهداشتي  
محصولات فناورى نانو براى پايش آلاينده ها و كنترل كيفيت آب
كروماتوگرافي گازى دوبعدى  
طيف سنج جرمي زمان پرواز  
طيف سنج تحرك يوني  

نتايج نمونه برداري باكتري ها و قارچ هاي بخش هاي مختلف بيمارستان به همراه نتايج pm هوا در سه سطح 1، 2.5 و 10

بسيار كمياب در سطح اينترنت

اتاق عمل

ايزوله

فضاي بيرون

بخش زنان

اطفال

پاتولوژي

داخلي

آزمايشگاه

اورژانس

ICU

CCU

ارتوپدي

باكتري هاي نمونه برداري شده :

باسيل گرم مثبت اسپوردار

استرپنوكوك

باسيل گرم منفي

كوكسي گرم مثبت

تتراژن

باسيلوس سرئوس

استافيلوكوك

باسيل گرم مثبت  بدون اسپور

كوكسي گرم منفي نايسر

 باسيل گرم مثبت